Forschung und Entwicklung - Funktionsübergreifende Teams

Erster Ansatz

In der Vergangenheit begannen die meisten Projekte damit, dass ein Problem aufgeworfen und in einer Sitzung erörtert wurde. Der F&E-Manager schildert dem Mitglied des F&E-Teams, dem das Projekt zugewiesen wurde, die Einzelheiten des Problems und gibt Ratschläge für den Projektbeginn.

In der Regel umfasst ein Projekt Aufgaben, die vernünftigerweise nicht von F&E durchgeführt werden können, z. B. das Waschen von Kleidungsstücken. An diesem Punkt müsste das Mitglied des F&E-Teams um Hilfe bitten. Für jede erforderliche Aufgabe würde es sich an den Leiter des betreffenden Bereichs wenden und ihn um Hilfe bitten. Der Leiter dieses Bereichs würde dann einen Einblick in dieses Element des Projekts erhalten. Manchmal würde der Leiter diese Aufgabe an einen Mitarbeiter delegieren. Bei jedem dieser Übergänge können Informationen verloren gehen oder missverstanden werden.

Selbst wenn die Aufgaben genau nach den Vorgaben ausgeführt werden, gibt es bei diesem Ansatz noch Grenzen.

Wie wahrscheinlich ist es, dass die anfängliche Diskussion zwischen dem F&E-Manager und dem F&E-Teammitglied die beste Lösung hervorgebracht hat?

• Hatten sie alle erforderlichen Informationen, um zu wissen, wie sich diese Lösung auf die Produktion auswirken würde?
• Hätte die IT-Abteilung eine einfachere Lösung finden können, die sich in der Hälfte der Zeit umsetzen lässt?
• Weiß jemand, der mit den Kleidungsstücken arbeitet, genau, warum das Problem auftritt und wie es gelöst werden kann?

Während eines Projekts zur Verringerung der Anzahl von Reparaturen an Schuhsohlen ergab sich die Gelegenheit, einen anderen Ansatz zu wählen. Im Rahmen des Projekts waren bisher zahlreiche Lösungen gefunden worden, die nicht funktionierten, aber da jede Lösung von einer Einzelperson vorangetrieben wurde, war der Fortschritt langsam. Wenn eine Lösung nicht gefunden wird, ist Zeit Geld.

Team-Ansatz

Kreativitätssession

7 Personen nahmen an einem Workshop teil, in dem sie einen kurzen Überblick über das Problem, einige Anforderungen an die Lösung und eine Herausforderung im Vorfeld des Workshops erhielten.

Der Workshop bot verschiedene Möglichkeiten, um kreative Lösungen für das Problem zu fördern. Die Anforderungen an die endgültige Lösung wurden aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet, und die Bedürfnisse wurden dann in drei Kategorien eingeteilt: Muss, Sollte und Könnte, je nachdem, ob sie wünschenswert sind. Es wurde betont, dass die Ideen an dieser Stelle nicht kritisiert werden sollten. Alle Vorschläge und Rückmeldungen wurden schriftlich festgehalten, und es wurden keine Ideen verworfen, nur weil etwas, was wir derzeit tun, nicht mit dem Produkt vereinbar ist. Ein zusätzlicher Vorteil dieses Verfahrens ist, dass es den Hauptbeteiligten eine breitere Sicht auf das Problem vermittelte, warum die Lösung nicht einfach ist und welche Auswirkungen ihre Bemühungen haben können.

Auswahl der Ideen

Nachdem alle Ideen gesammelt worden waren, trafen sich F&E, um die Ideen kritisch zu diskutieren. Jede Idee wurde anhand von 3 Kriterien bewertet:

• Erwünschtheit (intern/extern)
• Voraussichtliche Einfachheit (der Lösung)
• Erfolgsaussichten (des Projekts)

Jede Idee wurde mit einer Punktzahl von 3 pro Kriterium bewertet. Die Punktzahlen wurden dann berechnet und die 6 Projekte mit den höchsten Punktzahlen kamen in die engere Wahl.

Mini-Projekte

Da diese Projekte mehr Ressourcen erforderten, als die F&E-Abteilung ohne weiteres bereitstellen konnte, wurden die Teilnehmer des Workshops gebeten, bei dem Projekt mitzuarbeiten. In 2er-Teams wählten sie das Miniprojekt aus, an dem sie arbeiten wollten.
Die Vorteile dieses Miniprojektansatzes sind:

• Sie unterteilt eine große, potenziell entmutigende Aufgabe in kleinere, überschaubare Teile
• Ermöglicht es den Teams, zusätzliche Probleme zu erkennen und sie parallel anzugehen
• Ermöglicht es Menschen mit unterschiedlichen Sichtweisen, leichter an einer Lösung zusammenzuarbeiten

Funktionsübergreifende Teams

In der Vergangenheit hat der Projektleiter in der Regel versucht, die beste Person für die Aufgabe zu finden und sie an sie zu delegieren, wobei der Unterschied in der Bereitschaft und dem Engagement liegt. Indem man sich die Zeit nahm, das Problem zu verstehen und über die Lösung nachzudenken, konnte sich jede Person viel stärker in ihre Aufgaben einbringen. Ein weiterer Unterschied ist die Handlungsfähigkeit: Die Mitarbeiter bekamen keine Aufgabe, die sie erledigen mussten, sondern ein Problem, das sie lösen sollten, und zwar eines, bei dem sie alle erforderlichen Informationen hatten, um das Gesamtbild zu erkennen.

Regelmäßige Updates

Etwa einmal pro Monat fanden Aktualisierungssitzungen statt, zu denen alle Beteiligten eingeladen wurden. Die Treffen boten Gelegenheit, sich über die Fortschritte der einzelnen Projekte zu informieren, Fragen zu stellen, um Entscheidungen zu bitten und Hilfe bei Aufgaben anzufordern, zu deren Erledigung man nicht in der Lage war. Die Treffen boten dem Projektleiter auch die Möglichkeit, sich einen Überblick über das "große Ganze" zu verschaffen.

Mögliche Nachteile

Ressource

Die Ergebnisse dieses Projekts sind zwar vielversprechend, aber es hat mehr Zeit in Anspruch genommen, als wenn wir das Problem mit weniger Engagement hätten lösen können. Es ist daher wichtig zu bedenken, dass dieser Ansatz beispielsweise für ein kleines Projekt mit begrenztem Umfang und ohne dringenden Termin nicht geeignet ist.

Projektleitung

In Zukunft werden wahrscheinlich auch Personen mit weniger Erfahrung im Projektmanagement einbezogen werden. Es ist wichtig, dass sie die erforderliche Projektmanagementunterstützung erhalten, um den Erfolg des Projekts zu gewährleisten und ihre Fähigkeiten zu entwickeln.

Projektauswahl

Dieser Ansatz eignet sich zwar hervorragend, um Lösungen für ein Problem zu finden und zu ändern, aber er gewährleistet nicht, dass das zu lösende Problem für das Unternehmen höchste Priorität hat. Wenn das falsche Problem diesen Punkt erreicht, besteht die Möglichkeit, viel Zeit und Mühe auf das falsche Problem zu verwenden und die Opportunitätskosten für die Nichtbearbeitung des richtigen Problems zu tragen.

Die besten Tipps

Häufigkeit der Überprüfung

Es ist wichtig, die Häufigkeit der Überprüfungssitzungen an den erwarteten Projektfortschritt anzupassen. Dadurch wird verhindert, dass Projekte ins Stocken geraten, während sie auf Aktualisierungen/Entscheidungen der größeren Gruppe warten, und dass Ressourcen für die Aktualisierung von sehr wenig verschwendet werden.

Dokumentation

Überprüfungssitzungen sind zum Teil wegen ihres informellen Charakters erfolgreich, aber es ist wichtig, die Entscheidungen und Maßnahmen aus diesen Sitzungen zu dokumentieren. Es ist auch wichtig, dies von Anfang an richtig zu machen, um sicherzustellen, dass eine klare Spur hinterlassen wird.

Bessere Rollendefinition

Es ist wichtig, die Zuständigkeiten der einzelnen Personen im Rahmen des Projekts festzulegen:

• Wer soll außerhalb der Sitzungen über die Fortschritte informiert werden?
• Wer kann bestimmte Entscheidungen treffen?
• Wer erledigt welche Aufgaben bei jedem Projekt?

Durch eine frühzeitige Festlegung ist es einfacher, sicherzustellen, dass alle erforderlichen Aufgaben erledigt werden.

Schlussfolgerung

Der funktionsübergreifende Teamansatz hat sich für Micronclean als effektiv erwiesen. Techniken wie "Kreativitätssitzungen", "Ideenauswahl" und "Miniprojekte" tragen dazu bei, unglaubliche Fortschritte auf dem Weg zu einer Lösung zu erzielen, selbst bei einem schwer zu lösenden Problem. Durch die Analyse jedes Projekts/jeder Idee und die Befolgung der oben genannten "Top-Tipps" wird ein gemeinschaftlicher Ansatz fast immer zu besseren Ergebnissen führen.

Autor
Team Forschung und Entwicklung
Mikroreiniger